茂名阿里三板斧结构咨询培训需要什么条件

阿里巴巴从初的以马老师为的18罗汉创始员工，发展至今拥有4万员工；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里巴巴如何走到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？
● 阿里巴巴管理总纲
● 阿里巴巴九板斧
● 中层能力三板斧
开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由的评委评**次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用直接的管理思路是“教学相长”，给别人说得清楚，才你自己想清楚了。

训练内心
在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的重要的力量源泉和有成感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，终得到团队的支持。三是更别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。四是愿服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那愿服输，按照事先的约定来做。

“照镜子”胸怀
面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的**我。
先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成别人。一次的培训会中，发现其中一个的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关可以**会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤和被人不理解，也要坚持内心的弦。她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
*二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加真实的自己，先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子，先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子，其次需要的是同理心，也是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。做镜子，还需要的是共情，也是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
*三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种：上级、平级、下属。在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。

“闻味道”心力
我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖人才。不久前有两位能力强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
2010年左右，阿里已达**规模。数量不足，管理能力跟不上，绩效意识不强，作风不够彪悍成了制约发展的关键问题。
为此，阿里引进了大量的课程，但马老师并不满意，要求：“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去，要有效果！” “对每一层级的，关键的能力项目不必多，但必须实用，要高强度、反复的训练，才会有效果”。
在这个背景下，由湖畔学院承接开发了一整套培养体系，是后来的“三板斧”。
称之为“三板斧”，有三个原因：
一、马云以程咬金做的要求和类比；
二、共分“腿部（基层管理者）、腰部（中层管理者）、脑部（高层管理者）”三个层次的项目；
三、每个层次只有三个关键要点/能力/课程。